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CS183:Peter Thiel 斯坦福創業公開課(連載四:競爭、壟斷和后發優勢 ·下篇)

來源:36氪| tzb 發表于 2013.6.4| 點擊數5113

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四、 創建你自己的市場

創造一個真正有價值的公司有三個步驟。第一,你得去找到,創造或重新發現一個新市場。第二,你去壟斷那個市場。第三,你找到能夠長期維持壟斷的方法。

A. 選擇一個合適的市場
你所選的這個原始市場它不要太大也不要太小,應該是恰當就好。市場太小意味著沒什么顧客,這就成問題了。PayPal一開始想做的是幫人們用掌上電腦處理轉賬。當然沒有其他人在做這個,這很好。但是,其實也沒有人需要這項服務,這就很糟糕。而太大的市場也不是件好事。這個市場會很難搞定,而且通常競爭激烈,難以獲利。

找到一個最合適的市場這并不是在做修辭聯系。我們沒在討論怎么完善說法去唬住我們的投資人。創建你自己的市場,這是上述所說的你要找并集還是找交集都沒有關系。真正重要的是你要找出市場的客觀真相是什么。

找到合適市場這事,并不是指你要向投資人述說一段能打動人的故事和愿景,也和上部分提到的什么是強調交集還是強調并集的論調沒有關系。而是你要真真切切地去了解這個市場的真實情況是什么樣的。

B. 壟斷和擴張
但如果你自己沒能做出吸引人的論調去解釋這個市場究竟是怎么樣的,以及要如何去擴張,那很可能你還沒找到那個合適的市場。擴張計劃是至關重要的。一個典例就是愛迪生和貝爾的電話公司。貝爾發明了電話,而這也就創造出了一個新市場。原始市場是非常地??;一開始只有極少數的人加入到這個(電話)網絡中。在一個這么小且處在初級的市場,很容易就成為唯一的玩家。他們一直保持擴張,而這個市場也隨著他們的擴張而變得可持續。網絡效應開始顯現,很快就建立起了其他玩家很難攻入的壁壘。

因此最好的生意就是那種你可以向別人畫出一張美好大餅的。藍圖各有不同,但它們都有類似的故事架構:找到一個小的目標市場,然后成為這個領域里提供最好服務的玩家。接著再占領相鄰的市場,擴寬你所做事情的范圍,捕獲更多東西。一旦運營達到一定規模時,網絡效應,技術以及規模成本優勢甚至是品牌等因素的集合就會讓其他人很難跟進。這就是創建一家有價值公司的秘籍。

可能每一家科技都或多或少遵循著上述的演進模式。當然,要把一家公司的未來想得特別清楚是很難的,這種難度不亞于探知整個世界的未來。所以也不可能把方方面面都想得很清楚。但是不能百分百弄清楚未來,并不意味著我們就不要去按這樣的方式思考。而且你思考得越多,成功的概率也會變大。

C. 案例分析
Amazon一開始是非常小的,最初它只是一個網上書店,理所當然是想擴張成世界上最好的書店(比如類別最全)。這并不是一件容易的事,但這樣的擴張是可管控的。Amazon神奇之處在于它們從書店擴張為一個綜合商店。這可能是它們一開始的戰略就和普通的不一樣。本身Amazon這個名字就挺包容萬物的,亞馬遜流域的物種多樣性也容易讓人聯想,可聯想到它最初想成長為擁有最全類目書店的目標。并且,這個名字也很彈性,使得它可以無限制地擴張。站在不同角度看,亞馬遜的多樣性甚至可以代表著各種物品的多樣性。

eBay也是,起初很小,它就是一個平臺。第一個意外之喜就是Pez dispensers(一種糖果盒子?)的流行。當時eBay可能是唯一的Pez dispensers交易的集散地=。創建 一個競拍平臺本身就要求它必須得具有壟斷的特性。市場是由買方和賣方構成的。如果你要買東西,你肯定會去賣家最多的地方去找。而如果你是賣方,你肯定也會涌向買家最多的地方。這也就是為什么大多數公司都只會在在一個股票交易所上市。為了得到最好的流動性,買家和賣家都得集中到同個市場。這樣eBay也能得以在不同品類中擴張。

但eBay在2004年時出了問題。競拍模式并不能覆蓋所有品類。他們在比較特殊的品類里能取得壟斷地位,比如說錢幣和郵票的拍賣,這個品類的特點就是需求旺盛但供給很有限。然而,拍賣模式對于普通商品來說就不吃香了。所以在普通商品交易中,Amazon以及Buy.com就是王者。eBay后來依舊是一個很好的拍賣生意,只不過它比人們之前想象的要小而已。

LinkedIn在美國有6100萬用戶,在全球覆蓋150個國家。最初的想法就是它會成為一個大的關于人的網絡。而事實上,它被廣泛地用于招聘。利用這個特性,很多人甚至都得出了自己看空/看漲公司的策略:當某家公司有很多員工在LinkedIn很活躍,并更新簡歷找工作時,可以選擇做空這家公司。而當某家公司的員工長期在LinkedIn上沒動靜時,可以看漲這家公司。但有個大問題就是,到底商務網絡會不會和普通社交網絡一樣。LinkedIn自己的說法是商務網絡基本上是零散的。如果真是這樣,那它還會占領這個市場很長時間。

Twitter也是一個典例。最初它就是一個很小很細分的產品,理念是每個人都可發聲。即使只有很少的用戶,它這個產品也玩得轉。但是它一旦擴張后,就成為了新媒體內容的分發樞紐。Twitter的大問題是到底如何變現。這并不是一個好回答的問題。但如果你去問那些在Twitter之后才進入這個領域的玩家:你有技術優勢嘛?你有護城河作為防御手段嗎?有人能完全復制你們嗎?這一系列問題下來,后來的玩家可能都很難拼得過Twitter,目前看上去它地位還是挺安全的。

另一個有趣的例子就是Zynga。其CEO Mark Pincus曾說:如果在最開始沒有明確的目標,那在后來的發展過程中,(公司和團隊)會在上千次妥協求全中逐步滅亡。Zynga在一開始運轉得非常好,當時它們做的是Farmville那樣的社交游戲。它們也很激進地進行擴張,努力找盈利方式。而它們在盈利嘗試上的成功,又給他們自身模式帶來了閉環,讓他們可以投入更多成本獲取新的用戶。

而Zynga的問題在于它的可持續性。它到底是不是一個創造型的生意?Zynga自己的論調是不期望別人把它說成是創造型和設計類的公司。創造一個新游戲是很難的。如果Zynga是這類公司,那它就會像游戲界的好萊塢影城一樣,收入都是呈季節性、階段性的。

與之相反,Zynga想要的論調是把它視為一個娛樂公司。只要它能找出人們心理規律和數學規律,來保證它的壟斷優勢,那么它就能發展為更好的公司。Zynga想做的,或者可能是需要做的,是能夠有底氣地說:我們知道怎么能讓人們買更多的羊,因此我們能成為一個可持續壟斷的公司。

Groupon也是起初很小,然后很激進的擴張。Groupon的問題在于,它的相關市場是什么,以及他們要怎么做才能去占領這部分市場。Groupon自己強調說品牌可以幫他們占領市場,然后滲入其他的市場,人們只在它上面找團購。而站在另一個角度思考,Groupon沒有專利技術,也不會形成網絡效應。這樣一來,如果Groupon的品牌并沒有他們自稱的那么堅硬的話,它后期還會面臨非常多的挑戰。

上述提到的這些公司都各不相同,但其運轉模式是類似的:先從一個很小的市場開始,然后擴張。而如果你想摔得更快,那就走相反的路徑,一開始走很大的市場,然后不斷收縮。

(注:上述這些公司數據都是2012年講課時的數據,并不是最新數據)

五、科技前沿

除了完全開創一個新的市場,現有市場也是能給大家很大的施展空間的,也就是說你可以去顛覆現有的行業。但可能這種技術性顛覆的故事被炒得過火了。顛覆性公司通常并沒有太成功。叛逆的孩子多半都會被送到校長辦公室的嘛 。Napster就很顛覆,可以說是太顛覆了。它沖破了太多規則,而人們還沒怎么做好準備。比顛覆更好的作法,則往前畫出一條線,然后不停地向它努力走去就好。

但在科技領域內,那個所謂的前沿又是什么?我們應該怎樣思考這個問題?

這里提供一個思考框架:把世界想象成被各池塘、湖泊和海洋覆蓋。你在一艘船上,周圍都是水。但眼前霧又很大,所以你看不清哪里是岸邊。而且,你也不知道自己身處的究竟只是池塘,或是處在湖泊中,甚至有可能是在海洋里。

如果你在池塘中,那預計到達岸邊得花一個小時。所以,如果你已經嘗試劃船劃了一天卻還沒到岸邊的話,那你可能就是處在湖泊或是海洋中了。如果你已經嘗試了一年,那你很可能是在試圖劃過一整個海洋。過去已完成的行程越長,那剩下的行程也預期會越長。當然,隨著時間流逝,你離岸邊是越來越近的。但即使這樣,過去花費過的那么長時間也在意味著你未來還有很長的路要走。

到底哪里才是技術會真正噴發的地方?哪里才會是旅行的繼點?這個所謂的前沿是個很有前途的地方,但是它也充滿了不確定性。你可以把技術市場想象成很長一段時間都是沉寂的,然后很快爆發,又很快停息。技術前沿更多是時間上的概念,而不是區域上的,技術爆發的時間節點才是關鍵要素。

可以看看汽車工業。在十九世紀辦個汽車公司的點子是很糟糕的,那會還太早了。但是到了今天,要辦一家傳統的汽車公司又顯得太晚了。一些現在還在運轉的汽車企業是二十世紀時就創辦的。創辦一家汽車企業最好的時機就是汽車技術的爆發期,不是太早,也不是太晚。

但當大家都普遍認同某個時點是進入技術行業最好的時機時,我們該自問一下這時是不是還是過早了。最好的進入時機可能還要稍稍晚一點,但也不能太晚,畢竟做成事情還是得耗費點時間的。最理想的情況是,在吊橋關閉之前你抓住了那個最后進入行業的機會,并在進入行業后完成最后一個"致命性的補刀"。You want to pick the right time, go long on tech, succeed, and then short tech.

微軟可能是最后一家做操作系統的公司,當然它也是很早的一家,但是從某種程度上說它也是最后一家。類似地,Google也是最后一家搜索引擎公司;它用算法給搜索帶來了改進,而這個可能后續就沒有太多可改造的空間了。那在生物信息學領域呢?這看起來會有很多革新,但現在進入這個領域是否過早還是很難判斷。它現在看起來很吸引人,但很難判斷它15年或20年后是什么樣子。因為你想要做的是創建那些到了2020年還能存在的公司,你就得避免那些變化太快的領域。有些行業和汽車行業有點類似。你該不該創辦一家新的鋰電池公司?可能不太應該。這個行業最好的時機已經過去,創新進展已經很慢了,行業現在已經定型。

但有些表面看上去已定型的行業其實還有機會。比如說航天航空領域。SpaceX認為它能把發射成本降低70-90%。這個帶來的價值會很大。如果一個行業處在很長的靜默期,而有家公司出現帶來革新打破沉默,很可能這家公司以后就能取得壟斷。

人工智能可能是一個被低估的領域。人們現在對它有點不耐煩,很可能是因為它過去長期被吹捧和夸大。很少人覺得人工智能會很快成為現實。但這方面的進展從未斷過。它會是一個好的方向,但挑戰就在于沒有人能知道它究竟能走多遠。

移動互聯網也值得注意。問題就在于到底移動領域有沒有淘金熱。這個問題拆解后就會變成:如果有淘金熱的話,你到底要成為一個淘金者,還是成為向淘金者賣水的人。但Google和蘋果其實都算是給淘金者賣水的人。并且很可能待挖掘的金礦也沒多少了。你該擔心的是這個市場實在是太大了,有很多公司在競爭。就像上面討論的那樣,人們可以有很多美化的論調,去選擇性地縮小這個市場,以顯得自己的公司有獨特之處。

六、 和你沖鋒陷陣的團隊

有個方法可以檢測你到底有沒有找到最適合探索的科技趨勢,那就是看你能不能回答這樣一個問題:你公司的第二十名員工為什么會選擇加入你們?如果對于這個問題你有著很好的答案,那你可能就處在正確的軌道上了。這個問題看上去很簡單,實則不然。

到底怎樣才算得上是個好答案?首先我們可以還原一下情景。你必須得意識到,你是在和像Google這樣的公司在競爭員工。所以換個法子問出這個問題:為什么第二十名員工會選擇來你這里,而不去可以讓他名利雙收的Google?

最好的答案應該是,強調你在做一份可以壟斷的生意。初創公司的孩童期就是被早期員工素質推動著走的。為了招到優秀的人才,你需要一個很吸引人的壟斷藍圖。要想和Google競爭人才,你首先要明白,Google它的核心業務是占市場壟斷地位的。當然你不太可能在它的核心業務和它競爭。但說到招人時,如果你沒有很好的說服力去讓別人相信你日后也能成為一個壟斷者,那你可能就競爭不過那些優秀的公司。

我們下一次要討論的問題就是:你會選擇和怎樣的人,和什么樣的團隊一起沖鋒陷陣?

Peter Thiel年輕時曾在斯坦福讀哲學,畢業后又在那兒讀了法學,如今功成名就后在硅谷做投資。他在斯坦福開了一門介紹創業的課程,代號為CS183,最多只接受250名學生。一位學生Blake Masters在博客中放出了全套課程筆記,這篇是第四課。點擊查看CS183的前幾課。

 


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